Hệ thống phân phối là nền tảng của mỗi doanh nghiệp sản xuất, giữ vai trò quyết định trên con đường chinh phục thị trường. Tuy nhiên, để xây dựng và quản lý kênh phân phối hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải dành nhiều thời gian, công sức và nguồn nhân lực.

I. Tổ chức – Thiết kế kênh phân phối

Thiết kế kênh phân phối có thể hiểu là việc xây dựng một hệ thống phân phối mới tại những khu vực chưa tồn tại hoặc để cải tiến những mô hình cũ không còn phù hợp với giai đoạn hiện tại. Quá trình thiết kế kênh thường bao gồm 7 bước:

  • Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh.
  • Xác định và phối hợp kênh phân phối.
  • Phân loại công việc phân phối.
  • Phát triển các cấu trúc thiết kế kênh.
  • Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh.
  • Lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất.
  • Tìm kiếm các thành viên kênh.

Tùy vào mục đích thiết kế kênh là để phát triển, mở rộng tại những khu vực thị trường mới hay để hoàn thiện hệ thống kênh hiện tại mà người quản lý sẽ có những quyết định quản lý kênh riêng. Ví dụ, đối với những doanh nghiệp nhỏ mới ra thị trường, giai đoạn đầu họ sẽ chỉ khởi điểm với một thị trường giới hạn nhất định. Nguyên nhân, doanh nghiệp nhỏ bị hạn chế về vốn – khả năng quản lý nên họ phải lựa chọn những kênh phân phối có sẵn mà không thể thiết lập được hệ thống phân phối riêng. Kênh phân phối mà họ chọn thông thường chỉ bao gồm vài nhân viên bán hàng, nhà phân phối (bán buôn), kết hợp với một số đại lý bán lẻ và có thể là doanh nghiệp vận chuyển

Dưới đây chúng ta sẽ xét đến một số yếu tố ảnh hưởng đến việc thiết kế kênh phân phối

1. Nội tại của doanh nghiệp

Như trong ví dụ trên có thể thấy rằng, trong giai đoạn đầu những doanh nghiệp nhỏ gần như không thể sở hữu ngay một hệ thống phân phối lớn. Ở đây, nguồn nội lực sẽ quyết định việc doanh nghiệp có thể vươn tới thị trường mục tiêu hay không và vươn tới đó bằng cách nào để đạt hiệu quả cao nhất.

  • Quy mô: Quyết định đến kiểu kênh và loại hình phân phối tối ưu. Ví dụ, những doanh nghiệp lớn thường sử dụng nhiều cách phân phối cho từng thị trường khác nhau. Họ có thể đưa sản phẩm của mình ra thị trường thông qua nhà phân phối bán sỉ đối với những thị trường lớn. Trong khi đối với những thị trường nhỏ, họ lại cung cấp trực tiếp hàng đến từng điểm bán lẻ.
  • Tài chính: Nếu tiềm lực tài chính hùng hậu, doanh nghiệp sẽ dễ dàng xây dựng mối quan hệ với nhà phân phối/ điểm bán lẻ; đồng thời có khả năng hoạt động trong giai đoạn đầu, trước khi xoay vòng vốn, “lấy hàng nuôi hàng”. Ngược lại, nếu tài chính khiêm tốn, công ty sẽ phải phụ thuộc nhiều vào tình hình kinh doanh của các thành viên trong kênh phân phối
  • Nhân sự: Bao gồm đội ngũ nhân viên bán hàng làm nhiệm vụ mở rộng thị trường, thiết lập liên kết với điểm bán; đội ngũ giao hàng…

2. Thị trường mục tiêu

Mục tiêu lớn nhất của hoạt động phân phối là đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Điều này bị chi phối rất lớn bởi yếu tố thị trường. Do vậy nhà quản lý cần xem xét các biến số của thị trường một cách cẩn thận, từ đó có những quyết định sáng suốt.

  • Thứ nhất: Các yếu tố về hành chính như: thành phố – tỉnh – nông thôn – thành thị và địa lý như: đồng bằng – miền núi là cơ sở dữ liệu để doanh nghiệp phân chia vùng thị trường và xác định hình thức phân phối. Một số khu vực doanh nghiệp sẽ không thể xây dựng được kênh phân phối do chi phí quá lớn, công tác vận chuyển phức tạp.
Cách tổ chức và quản lý kênh phân phối hiệu quả
Có sự khác biệt trong mức sống và cách tiêu tiền giữa thành thị – nông thôn.
  • Thứ hai: Yếu tố phát sinh của thị trường như vấn đề di dân, sự xuất hiện của khu công nghiệp, trường học hay những chính sách mới về thu hút kinh doanh… Tất cả tác động đến chiến lược phân phối tại địa phương, tạo nên một khu vực thị trường mới. Nhà quản lý cần nhanh nhạy nắm bắt được những vấn đề này vì nó liên quan mật thiết đến việc thiết kế kênh.
  • Thứ ba: Kích cỡ thị trường. Ở đây bao gồm số lượng người tiêu dùng mục tiêu và sức mua. Nếu như quy mô thị trường lớn sẽ giúp cho chi phí trung bình trên một đơn vị thấp; ngược lại khi quy mô thị trường nhỏ sẽ đẩy chi phí lên khá cao. Sự gia tăng đáng kể về số lượng người mua trên một khu vực thị trường sẽ là cơ sở để nhà quản lý kênh xem xét đánh giá hệ thống kênh phân phối hiện tại từ đó đề xuất nhu cầu thiết kế kênh trong tương lai.
  • Thứ tư: Mật độ thị trường. Ở đây là khối lượng khách hàng và khách hàng tiềm năng trên một đơn vị địa lý. Khi mật độ cao sẽ là điều kiện tốt cho việc vận chuyển hàng hóa (vận chuyển nhiều hàng trên một chuyến), giúp tiết kiệm chi phí và ngược lại.
  • Thứ năm: Hành vi thị trường. Dựa vào những dữ liệu dưới đây mà nhà quản lý sẽ tính toán ra cách thức phân phối hợp lý, nhằm đảm bảo hàng hóa luôn có mặt trên thị trường bất kỳ lúc nào khách hàng muốn.
    • Thời gian mua hàng: Khung giờ sáng – trưa – chiều
    • Địa điểm mua hàng chủ yếu: Chợ, siêu thị, đại lý, cửa hàng tiện lợi
    • Hình thức mua hàng: Mua tại nhà hay trực tiếp lựa chọn
    • Đối tượng mua hàng: Độ tuổi, người mua có phải là người sử dụng sản phẩm

Dù thị trường như thế nào, để khai thác có hiệu quả, doanh nghiệp đều phải phân tích SWOT để hiểu thế mạnh và điểm yếu của mình, cùng với những cơ hội – mối đe dọa có sẵn trên thị trường

3. Tuyển chọn đối tác phân phối

Một số doanh nghiệp lựa chọn nhà phân phối (NPP) mang tính chất cảm tính, tức là thông qua bạn bè – người thân (tránh tiết lộ bí mật kinh doanh) làm NPP hay thông qua sự giới thiệu của một người có uy tín với cá nhân mình. Một số khác thì lựa chọn những đơn vị đang phân phối tốt một sản phẩm khác và suy luận rằng anh ta sẽ làm tốt với sản phẩm của mình mà không cần xét đến những điều kiện và lợi thế hiện có, liệu có ăn nhập gì đến công tác phân phối cho sản phẩm của mình hay không. Những cách làm này thường dẫn đến một số rủi ro như:

  • NPP có đủ sự nhiệt tình nhưng lại không có khả năng về tài chính nên việc phát triển mạng lưới phân phối bị hạn chế. Trong trường hợp này, doanh nghiệp phải “bơm” tiền và chấp nhận những rủi ro tài chính để NPP phát triển thị trường.
  • NPP làm rất tốt sản phẩm khác nhưng không thể làm tốt với sản phẩm của mình. Nguyên nhân bởi không cùng thị trường, không cùng ngành hàng nên những lợi thế mà NPP ấy đang có đối với sản phẩm khác không có lợi ích gì trong việc phân phối sản phẩm của doanh nghiệp, và như thế mọi thứ lại bắt đầu từ con số 0.
  • NPP không có đội ngũ nhân viên bán hàng đủ khả năng mở rộng thị trường, tìm kiếm đại lý. Những chương trình quảng cáo, marketing được doanh nghiệp triển khai không mang lại hiệu quả cao do sản phẩm không phủ sóng đủ trên các quầy kệ.
  • NPP không có uy tín tốt trên thị trường hoặc mang tiếng chơi xấu trong cộng đồng. Đây là điều nguy hiểm nhất bởi nếu doanh nghiệp dựa vào NPP này để tung sản phẩm thì khả năng được ủng hộ là không cao và có nguy cơ bị ảnh hưởng bởi tiếng xấu, thậm chí nhận tẩy chay trên thị trường.
Cách tổ chức và quản lý kênh phân phối hiệu quả
Phân phối hàng hóa thông qua các điểm bán lẻ

Một NPP được xem là đạt chuẩn (trong ngành hàng tiêu dùng tại Việt Nam), ngoài những quy định riêng của doanh nghiệp sản xuất thì phải đáp ứng được 3 yếu tố:

  1. Cơ sở vật chất: Văn phòng làm việc, quản lý, kho bãi.
  2. Khả năng giao hàng và vận chuyển: đội ngũ giao hàng, xe tải, xe máy….
  3. Tài chính: vốn sẵn có, tài sản đảm bảo, khả năng tín dụng ngân hàng.

Những sai lầm trong việc tổ chức mạng lưới phân phối thường mang lại ảnh hưởng nặng nề trong hoạt động kinh doanh và cần thời gian dài để sửa chữa khắc phục. Nhiều sản phẩm có thể “chết” trước khi đến tay người tiêu dùng do chọn sai đối tác phân phối. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống tiêu chí riêng khi tuyển chọn nhà phân phối sao cho phù hợp với quy mô, loại hình kinh doanh.

II. Quản lý kênh phân phối

Sau khi đã thiết lập được một hệ thống phân phối hoàn chỉnh, giai đoạn tiếp theo doanh nghiệp nên ngồi lại, đưa ra được cách thức tổ chức và quản trị kênh phân phối hiệu quả nhất phát huy được sức mạnh của từng thành viên cũng như hạn chế thao tác thừa trong quy trình bán hàng.

1. Khuyến khích thành viên bằng chính sách phân phối

Chính sách phân phối mang yếu tố quyết định đến hiệu quả vận hành kênh phân phối. Thông thường, doanh nghiệp thường triển khai các loại hình chính sách sau:

  • Chính sách chiết khấu: Có nhiều hình thức chiết khấu khác nhau mà doanh nghiệp sản xuất có thể áp dụng như: chiết khấu phần trăm hoa hồng theo đơn hàng; chiết khấu thưởng; chiết khấu bán thẳng chênh lệch giá; chiết khấu thanh toán…
  • Chính sách công nợ: Đây là điều kiện để giữ chân nhà phân phối, thể hiện sự hỗ trợ về mặt tài chính. Theo đó, doanh nghiệp sẽ cho phép đối tác thanh toán sau một khoảng thời gian nhất định. Tuy nhiên nó sẽ là “con dao 2 lưỡi”. Bởi thu hồi công nợ là yếu tố sống còn với nhà sản xuất để chi trả cho nhà cung cấp, tái đầu tư và quay vòng sản xuất. Trong khi đó gia hạn công nợ lại là một cách để giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh bán lẻ. Việc thanh toán công nợ hay thanh toán gối đầu khiến NPP phụ thuộc vào doanh nghiệp sản xuất, và ngược lại doanh nghiệp cũng phụ thuộc vào tình hình kinh doanh của NPP. Vì vậy, cần phải có quy định chặt chẽ về thanh toán nhằm tạo mối quan hệ công bằng trong kinh doanh.
  • Chính sách đổi trả hàng: Đổi hay trả hàng thường phát sinh trong trường hợp sản phẩm Nhà phân phối nhận không đúng với thỏa thuận mua hàng ban đầu hoặc có lỗi thuộc về đơn vị sản xuất. Khi đó NPP có quyền yêu cầu được thay đổi sản phẩm khác hoặc trả hàng mới.
  • Chính sách hỗ trợ thương mại: các chương trình giới thiệu sản phẩm mới tại từng điểm bán, vật dụng trưng bày, POSM…
  • Chính sách hỗ trợ giá: Trong quá trình phân phối sẽ xuất hiện tình trạng giá bán hàng chênh lệch (tăng hoặc giảm). Để đảm bảo quyền lợi NPP, doanh nghiệp sản xuất thường có quy định riêng, ví dụ: Trong trường hợp tăng giá bán phải thông báo tối thiểu 45 – 60 ngày.

Điều quan trọng của một chính sách phân phối là doanh nghiệp sản xuất phải cho đối tác thấy rõ được mình sẵn sàng giúp đỡ họ trong mọi hoàn cảnh. Việc hỗ trợ luôn diễn ra liên tục, không phải chỉ tập trung ở giai đoạn đầu “làm quen”. Nhà sản xuất phải thường xuyên động viên, khuyến khích các trung gian nhưng đồng thời cũng phải thiết lập ra mức KPIs để theo dõi hiệu quả công việc.

2. Quản lý hoạt động của Nhà phân phối

Bên cạnh việc khuyến khích NPP hoạt động bằng các chính sách hợp lý, doanh nghiệp cũng cần kiểm soát hoạt động bán hàng tại từng NPP nhằm chủ động về thị trường, tránh trường hợp quá phụ thuộc vào thông tin một chiều được cung cấp.

Cách tổ chức và quản lý kênh phân phối hiệu quả
Quản lý khách hàng gắn với tính điểm bán và địa phương

Khi đánh giá hiệu quả của một NPP, thông thường sẽ dựa trên các yếu tố như:

  • Hoạt động bán hàng: đây là tiêu chí quan trọng nhất. Nó được thể hiện bởi: Doanh số bán hàng, tốc độ tăng trưởng, so sánh khối lượng bán với các thành viên khác trong kênh phân phối, khả năng hoàn thành chỉ tiêu.
  • Chỉ số tồn kho: Mức độ tồn kho trung bình là bao nhiêu? Khả năng tính toán xử lý tồn kho tùy từng thời điểm như thế nào?
  • Tiềm năng mở rộng thị trường.
  • Hỗ trợ chương trình marketing: Mỗi năm doanh nghiệp sản xuất phải chi hàng tỷ đồng cho các chương trình quảng cáo online lẫn offline. Tuy nhiên nó chỉ thực sự hiệu quả khi có sự đồng hành hỗ trợ bởi các nhà phân phối/ điểm bán lẻ. Vì vậy, khi đánh giá hoạt động của bất kỳ nhà phân phối, phải xét đến yếu tố “độ tích cực với doanh nghiệp trong các chương trình marketing”.

3. Quản lý hoạt động của nhân viên bán hàng

Nhân viên bán hàng là mắt xích quan trọng của một hệ thống phân phối, giúp kết nối nhà sản xuất với từng điểm bán lẻ trên thị trường. Tuy nhiên, chính vì đặc thù công việc luôn hoạt động ngoài thị trường khiến đội ngũ này khó kiểm soát, gây ra những thất thoát lớn cho doanh nghiệp. Một số vấn đề thường xảy ra:

  • Không quản lý được nhân viên đang làm việc tại điểm bán nào? Có viếng thăm khách hàng như báo cáo.
  • Nhân viên bán phá vùng, phá tuyến, một điểm bán có nhiều người phụ trách. Ai cũng cố gắng đưa ra mức giá hấp dẫn nhất để bán được hàng.
  • Nguy hiểm hơn là tình trạng “xào nấu dữ liệu” – data cooking trong kênh phân phối. Nhân viên sẵn sàng làm giả dữ liệu về đơn hàng, tồn kho, thậm chí “sinh” ra nhà phân phối mới nhằm giải quyết vấn đề trước mắt là chỉ tiêu công ty.

Yêu cầu đặt ra là các doanh nghiệp cần kiểm soát chặt chẽ hoạt động của nhân viên bán hàng, nâng cao năng suất làm việc thậm chí sa thải những người có tư tưởng “làm để lĩnh lương cơ bản”. Chỉ khi doanh nghiệp quyết tâm cải tổ bộ máy nhân sự bán hàng, khi đó mới thực sự xây dựng được các “chiến binh phân phối” thực sự.

Theo Mobiwork.vn

Bình luận