Việc xây dựng cơ chế lương cho nhân viên sales tưởng đơn giản nhưng không phải vậy. Nếu lương cơ bản quá cao, salesman sẽ không quan tâm đến thưởng, nếu thưởng quá thấp so với lương cơ bản thì họ sẽ không có động lực để cố gắng làm việc. Một lỗ thủng tưởng chừng nhỏ bé có thể đánh đắm cả một con thuyền lớn.

Khoảng tháng 5/2016, đại diện của công ty X gặp tôi và muốn có một cuộc tham vấn về cơ chế lương ngay tại văn phòng của tập đoàn. Vì đã có kinh nghiệm thực hiện một số khóa đào tạo cho họ ở mức quản lý cấp trung nên tôi nhận lời.

Điều tôi ngạc nhiên trong cuộc gặp đó chính là một số lỗi sơ đẳng trong lập và triển khai cơ chế lương mà họ mắc từ những năm 2008, 2009 thời điểm tôi bắt đầu tham gia giảng dạy với các đội nhóm sales của họ và tới giờ vẫn chưa giải quyết xong.

Những lỗi thường gặp khi thiết lập cơ chế lương cho salesman

1. Cơ chế lương quá dài, quá phức tạp

Một cơ chế lương quá dài, quá phức tạp với vô cùng nhiều chỉ số, kéo dài hết khoảng 4 mặt giấy A4. Trong cơ chế lương đó có cả hệ số, có cả quy định về thang bậc theo vị trí công tác, thời gian công tác. Về mặt tổng thể, cơ chế đó phù hợp với quy định của nhà nước, không để họ bị kiện và hình như, chỉ có thế… Điều này dẫn đến một hậu quả chung là nhân viên không hiểu mình được trả lương như thế có đúng không và cuối tháng khi nhận bảng lương họ như người đánh bạc lúc “mở bát”. Họ sẽ cảm thấy thất vọng, chán nản nếu nhận được mức lương quá thấp so với những gì đã làm. Tiêu chuẩn lương cần dễ nhớ, dễ làm và chỉ nên gói gọn trong một mặt A4 và không có lý gì phải dài hơn thế!

Thiết lập cơ chế lương cho đội sales để tăng động lực làm việc

2. Cơ chế lương quá đơn giản và ít thay đổi

Ngược lại với cơ chế quá dài, quá phức tạp thì nhiều công ty là đơn giản hóa cơ chế lương quá thô sơ. Nhiều nhân viên còn nói là cơ chế chỉ vỏn vẹn đủ 25 ngày công thì lương cứng là 5 triệu, doanh số như tháng vừa rồi là 400 triệu thì được triệu thêm 2 triệu, còn nếu thấy còn khả năng thì cứ 5% doanh số tăng thì sẽ thưởng thêm 300.000. Cứ thế mà làm, ai cũng hiểu và chẳng cần in ra cho tốn giấy.

Cơ chế lương như vậy sẽ đóng khung suy nghĩ của nhân viên khiến họ chỉ cần vậy và không cần cố gắng. Điều này chính là tác động khiến họ ỷ lại, hoặc nếu cá nhân nào có ý chí phấn đấu hơn thì họ sẽ tìm đến một môi trường mới cạnh tranh, thách thức hơn để làm việc.

3. Quá nhiều mức thưởng

Nếu cơ chế lương có nhiều hơn 3 mức thưởng thì phản xạ tự nhiên là họ sẽ chọn cái nào gần nhất để nhớ, và cái nào ở xa mình nhất tức là cao nhất. Để nhân viên dễ nhớ dễ làm theo hãy để giới hạn ít mức thưởng. Với nhiều loại thị trường khác nhau và với nhiều sản phẩm khác nhau thì chỉ 3 là quá đủ.

4. Thưởng ở mức quá thấp hoặc quá cao

Nếu mức thưởng quá cao thì salesman sẽ hiểu rằng họ sẽ không có thêm tiền ngoài lương cơ bản, cảm giác như mất mát một khoản mà đáng lẽ mình được hưởng. Trái lại, nếu mức thưởng quá thấp thì họ sẽ không có sự cố gắng, vì đằng nào mình chẳng được thưởng.

5. Người làm cơ chế lương không phải là người trực tiếp tham gia vào quản lý hoặc vận hành đội sales.

Điều bất ngờ là cơ chế lương của nhiều công ty lại xuất phát từ phòng hành chính kế toán. Chính vì từ phòng này, nên mới có chuyện cơ chế đó được ấn định từ đầu năm. Vì họ không phải người làm trực tiếp nên không hiểu, đưa ra cơ chế không bám sát thực tế tình hình kinh doanh. Và chính những người phải làm cơ chế lương đó lại không biết phải bắt đầu từ đâu.

Thiết lập cơ chế lương cho đội sales để tăng động lực làm việc

6. Không gắn liền với thực tế, không dựa trên một chỉ số nào cho thấy đó là công sức của sales.

Họ giống như hầu hết các công ty khác chỉ dựa trên một số giả định là do sales làm tốt nên doanh số tăng và vì thế lương dựa vào doanh số. Thứ nữa là trong quá khứ mức đã duy trì như thế nào rồi thì giờ duy trì như thế, tăng không đáng kể.

7. Cổ hủ

Sau khi trình bày cơ chế lương chuẩn tắc của một đội sales cần có, tôi có làm cho họ tương đối bị thuyết phục, tuy nhiên vẫn còn điều gì đó trong tư duy của họ khiến họ lăn tăn.

Tới buổi chiều, đại diện bên công ty X gọi lại cho tôi. “Anh cho em hỏi, sao em tìm trên mạng không thấy chỉ số như anh nói?”. “Không thấy là đúng em ạ, vì anh dựa trên nguyên lý của các công ty lớn, chứ không phải là dựa trên lý thuyết!”.

Tôi có trích dẫn thêm dạng chỉ số này được áp dụng, tất nhiên dưới tay của những người khá “rắn” trong nghề, để doanh số của cả hệ thống tới 6 công ty phát triển lũy tiến 25% mỗi tháng, trong suốt 6 tháng.

Thế nhưng, không có gì phải ngạc nhiên khi họ đành quay về áp dụng cơ chế mà họ nghĩ ra, do không giải trình được đầy đủ với “sếp” về cơ chế mới. Điều này đã tạo ra hậu quả ở phần tiếp theo.

8. Đội sales không có động lực.

Nhận cơ chế lương, sales thấy rõ, dù có làm hay không làm thì tình hình vẫn thế, lương của họ sẽ không tăng khi họ làm tốt, và cũng không giảm bao nhiêu khi họ không làm. Điều này dẫn đến việc nhiều salesman dừng hết các hoạt động chăm sóc địa bàn. Khách hàng gọi tới thì họ sẽ không nghe và khách có đặt hàng thì họ cũng không tới!

Tổ chức càng lớn càng đòi hỏi một hệ thống tuy chặt chẽ nhưng phải thật đơn giản trong học và áp dụng. Tuy nhiên, sự đơn giản lại không được coi trọng vì đôi khi nó không “xứng” với danh tiếng lớn của tổ chức và chỉ vì thế mà nó không được chấp thuận. Đó chính là lỗ thủng làm chìm cả con thuyền và nó đang kéo lùi sự tiến lên của cả một doanh nghiệp.

Theo Đỗ Xuân Tùng – Giám đốc Công ty Tư vấn và Đào tạo Nhân Việt

Trí Thức Trẻ

Bình luận