KPI – Chỉ số đánh giá hiệu suất hoạt động cốt yếu của tổ chức, doanh nghiệp. Không chỉ là công cụ quản lý để đo lường, nó còn là tiền đề cho các bước phân tích, xây dựng giải pháp, cải tiến nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Nhưng trong thực tế, nhiều doanh nghiệp khi áp dụng nhận thấy chỉ số này gần như không tạo ra sự khác biệt trong hiệu suất thực hiện công việc. Lý do tại sao? Trong các trường hợp này, đa phần bởi họ đã hiểu sai cơ bản về các vấn đề. Các doanh nghiệp thường xây dựng KPI bằng cách cố gắng lựa chọn các chỉ số cốt yếu ngay lập tức mà không có sự chuẩn bị như trong kế hoạch triển khai theo mô hình này. Một khi các doanh nghiệp hiểu quy trình và đánh giá đúng mục đích của việc ứng dụng KPI thì giai đoạn xây dựng mới có thể bắt đầu.

Để theo dõi các phần vui lòng truy cập thêm:

Phần 1: KPI là gì? Quy trình xây dựng hệ thống KPI không thể bỏ qua?

Phần 2: Để xây dựng KPI thành công – Dễ hay khó?

Phần 3: Kinh nghiệm xây dựng KPI – Các bước triển khai và phân bổ KPI cho nhân viên

KPI theo hành trình khách hàng

KPI là một trong những công cụ kiểm soát công việc. Vì thế xây dựng KPI cần phải lưu tâm đến quy trình. Nếu coi mỗi một phòng ban là 1 đơn vị kinh doanh, khách hàng có thể là nội bộ hoặc khách hàng bên ngoài thì việc đi theo hành trình của khách hàng và xây dựng các chỉ số KPI ở các điểm chạm (Touch points) là rất cần thiết.

Hãy thử tưởng tượng hành trình khách hàng trong một ví dụ: Khi khách hàng đi du lịch và tìm đến một khách sạn để thuê phòng nghỉ. Đầu tiên, khách hàng đến cửa rồi đến quầy lễ tân làm thủ tục (nhận phòng hoặc đặt phòng). Hoàn thành xong thủ tục, khách nhận phòng và bắt đầu sử dụng các tiện nghi của phòng. Hến thời hạn lưu trú, khách trả phòng tại quầy lễ tân rồi đi ra cửa. Họ đã kết thúc một hành trình của mình. Trong hành trình này, chúng ta sẽ thấy những điểm chạm. Mỗi tương tác với công cụ, dụng cụ, cơ sở vật chất, con người tại khách sạn là một điểm. Ví dụ: khách nghỉ ngơi tại giường thì điểm chạm chính là sự mềm mại của đệm và sự sạch sẽ của tấm ga. Chúng ta sẽ có những chỉ số nào cho điểm chạm này? Đó chính là: Tỷ lệ ga giường được thay, độ mềm của tấm đệm, mức độ sạch sẽ,… Chúng ta có thể kiểm soát được các chỉ số này để khách hàng cảm thấy hài lòng.

Kinh nghiệm xây dựng KPI

Xây dựng KPI cho phòng kinh doanh cũng là một thí dụ cho việc này (đi theo hành trình khách hàng, kiểm soát các điểm chạm). Đầu tiên, khách hàng biết đến sản phẩm và công ty thông qua các hoạt động marketing. Từ các hoạt động này chúng ta có thông tin của khách hàng. Các thông tin này được gửi về phòng kinh doanh và kinh doanh có trách nhiệm phải tìm hiểu về khách. Sau khi tìm hiểu thông tin, kinh doanh sẽ tiếp cận khách hàng thông qua các công cụ, cách như chat, gọi điện, nhắn tin… Từ các tiếp cận này, kinh doanh sẽ tìm ra được các khách hàng có tương tác và phản hồi. Thông qua các nghiệp vụ tư vấn của kinh doanh, khách hàng hẹn gặp hoặc hỏi hợp đồng. Khâu cuối cùng, kinh doanh gặp khách hàng và chốt hợp đồng. Với các khách hàng chưa tiếp cận được, tiềm năng hoặc chưa chốt thành công hợp đồng, kinh doanh lại tiếp tục hành trình với khách hàng.

Từ hành trình trên, chúng ta có chỉ số:

  • Tỷ lệ khách hàng được tìm hiểu sau khi nhận thông tin từ marketing.
  • Tỷ lệ tiếp cận khách hàng
  • Tỷ lệ tiếp cận khách hàng thành công (có tương tác, phản hồi của khách hàng)
  • Tỷ lệ KH sau tiếp cận thành công có lịch hẹn gặp hoặc hỏi hợp đồng
  • Tỷ lệ khách hàng gặp trực tiếp
  • Tỷ lệ tương tác lại khách hàng tiếp cận không thành công, tiềm năng, chưa chốt được (> 30 ngày làm việc từ lần tương tác/tiếp cận lần cuối)

KPI theo phòng ban

Việc triển khai xây dựng KPI công ty, ở mỗi thời điểm sẽ có khó khăn khác nhau. Xây ở cấp doanh nghiệp, khó khăn nằm ở chỗ có nhiều doanh nghiệp không có chiến lược. Tiếp nữa là khó khăn trong việc thống kê và đưa ra số liệu. Đấy là cấp cao, xuống cấp phòng ban cũng có rất nhiều vấn đề: quản lý không hiểu KPI, chưa được truyền thông một cách đầy đủ và nhiều quản lý công ty không hề biết mình “sướng” hơn các doanh nghiệp khác. Nhiều khi họ không hề biết rằng có nhiều doanh nghiệp, đến cái phòng họp cho nghiêm túc còn không có, xung quanh ồn ã, máy móc lúc nào cũng chạy ầm ầm. Còn họ thì ngồi trong phòng điều hòa, vách kính bốn bên, im lặng tuyệt đối.

Kinh nghiệm xây dựng KPI

Để triển khai xây dựng KPI theo phòng ban, trước hết phải làm việc riêng với từng bộ phận. Thứ tự các phòng ban cần làm việc sẽ là: bộ phận nào công ty quan tâm nhất thì làm trước, quan tâm sau thì làm sau nhưng phòng Nhân sự và Kế toán thường sẽ làm sau cùng. Khi bắt đầu làm việc với từng bộ phận cần đi từ chiến lược cho đến phân bổ công việc cho phòng ban. Phải đảm bảo rằng trưởng bộ phận sẽ phải hiểu chiến lược và lý do vì sao ra được các chỉ số KPI công ty.

Kinh nghiệm xây dựng KPI

Sau khi phân bổ KPI cho từng bộ phận, đến đây nhiều doanh nghiệp sẽ dừng dự án KPI và yêu cầu bộ phận triển khai để đạt được các kết quả. Tuy nhiên, như vậy là chưa đủ, ngoài KPI kết quả cốt yếu còn cần KPI hiệu suất và KPI hiệu suất cốt yếu. Khi lập KPI bộ phận sẽ bao gồm 2 loại KPI của doanh nghiệp (lớn và chi tiết). Điều này có nghĩa là KPI chi tiết của doanh nghiệp chính là KPI lớn của phòng. Chúng ta cần quy trình, nhiệm vụ phòng ban, mô tả nhiệm vụ các vị trí để giúp cho việc tìm ra KPI theo mục tiêu từng bộ phận.

Tiếp theo đó là xây dựng KPI chi tiết và nhiệm vụ của bộ phận. Các KPI xây dựng để giao cho các bộ phận, để giúp cho bộ phận có thể làm tốt hơn KPI, chúng ta cần làm rõ nên nhắm vào đâu, số lượng thế nào đối với chỉ tiêu này? Ví dụ, chúng ta muốn nâng cao năng lực sale thông qua đào tạo, chúng ta sẽ đào tạo cái gì? Việc chi tiết, trọng tâm chỉ số sẽ giúp cho bộ phận và người phụ trách biết mình sẽ cần phải làm gì trong năm. Các thành viên sẽ đi hết từng tiêu chí và con số của công ty. Chỗ nào chưa hợp lý, chỗ nào cần thêm thông tin, trưởng bộ phận sẽ trao đổi phản biện trực tiếp với CEO để hai bên thống nhất.

Xây dựng KPI, việc trao đổi giữa CEO và trưởng bộ phận rất quan trọng và không thể thiếu. Vì chỉ có lúc này, CEO mới nói hết suy nghĩ, quan điểm của mình về công việc của bộ phận. Chỗ nào tốt, chỗ nào chưa tốt cần quan tâm, giám sát. Ngược lại trưởng bộ phận cũng vậy. Có những khúc mắc trong công việc, có những điểm, tiêu chí chưa hợp lý, trưởng bộ phận cũng nêu ra để phản biện. Nó là một cuộc “tâm tình”, mở lòng để cả hai cùng tiến về mục tiêu phía trước.

Điều tiếp theo là làm thế nào để số KPI doanh nghiệp được hoàn thành? Quan trọng là tìm được KPI dẫn, KPI này chính là KPI từ quy trình, nhiệm vụ phòng ban, mô tả nhiệm vụ các vị trí.

Trước khi đi tiếp vào việc tìm KPI dẫn, cần nắm được tại sao chúng ta cần KPI dẫn. Quy trình xây dựng KPI như sau:

  • Bước 1: Xác định chiến lược công ty, bộ phận
  • Bước 2: Vẽ bản đồ chiến lược
  • Bước 3: Lên các chỉ số kết quả lõi
  • Bước 4: Xác định các chỉ số kết quả và hiệu suất dẫn đường (lead)
  • Bước 5: Xác định chỉ số hiệu suất lõi
  • Bước 6: Xây dựng các báo cáo phù hợp với từng loại chỉ số
  • Bước 7: Áp dụng

Và xác định KPI dẫn là dự án đang ở bước 4.

Đôi khi, nếu chúng ta giao một chỉ số nào đó là kết quả đầu cuối cho nhân viên, chúng ta cứ thả cho nhân viên tự làm. Rồi cuối tháng,cuối kỳ chúng ta kiểm tra. Việc này có thể dẫn tới rủi ro rằng chúng ta không thể đoán định được nhân viên có thể hoàn thành công việc. Có thể họ sẽ không làm được và trả lời: “Em đã cố gắng nhưng rất tiếc”. Vậy chúng ta sẽ làm thế nào? Một số quản lý sẽ trả lời: Chúng ta giám sát bằng cách chẻ nhỏ các mục tiêu theo tuần, tháng hoặc ngày. Tuy nhiên việc chẻ nhỏ này vẫn chưa giải quyết được câu hỏi của tôi. Có một cách khác: đó là tìm ra các KPI dẫn để sau khi hoàn thành KPI dẫn thì tự nhiên KPI cuối được hoàn thành.

Kinh nghiệm xây dựng KPI

Ví dụ: Giả sử chúng ta có mục tiêu kinh doanh (KPI doanh số) áp cho 1 nhân viên 100 triệu/ tháng. Theo như trên, với tư cách quản lý chúng ta làm sao biết được cuối tháng nhân viên sẽ đạt được 100 triệu? Chúng ta làm bằng cách chẻ nhỏ 100 triệu ra thành 4 phần, mỗi phần 25 triệu / tuần. Hoặc chẻ tiếp thành từng ngày. Nhưng rõ ràng chúng ta cũng không thể biết được dù đã sát từng ngày thì đến cuối giờ làm việc, liệu sale của chúng ta có thể đạt chỉ tiêu? Có một cách khác để giúp cho nhân viên dễ làm dễ hình dung đó là tạo ra các nhiệm vụ nhỏ gắn với những quy trình nhất định. Các nhiệm vụ này có các chỉ số cụ thể. Nhân viên chỉ việc hoàn thành các chỉ số là có thể hoàn thành. Các KPI gắn với nhiệm vụ nhỏ, quy trình được gọi là KPI dẫn. Cứ thế, nhân viên sale của chúng ta hoàn thành các chỉ số nhỏ. Cuối cùng chỉ số lớn (KPI cuối) tự nhiên được hình thành. Cụ thể chúng ta có:

  • Tỷ lệ khách hàng được tìm hiểu sau khi nhận thông tin từ Marketing: 100%
  • Tỷ lệ tiếp cận khách hàng: 100%
  • Tỷ lệ tiếp cận khách hàng thành công (có tương tác, phản hồi của khách hàng):80%
  • Tỷ lệ KH sau tiếp cận thành công có lịch hẹn gặp hoặc hỏi hợp đồng: 40%
  • Tỷ lệ khách hàng gặp trực tiếp: 20%

Kinh nghiệm xây dựng KPI

Vậy để tìm ra KPI dẫn các bộ phận cần có những nhiệm vụ gì? Với những ai không để ý về nhiệm vụ của phòng, họ sẽ nói rất nhiều thứ pha trộn giữa nhiệm vụ chung tổng quát của phòng và nhiệm vụ chi tiết. Điều quan trọng là phải nắm bắt được quy trình, nhiệm vụ của từng bộ phận để đưa ra các KPI tại các điểm cần giám sát, kiểm soát rủi ro. Khi đã có các chỉ số rồi, tiếp theo đến phần chỉ tiêu, nhập các số liệu, đưa ra các phép tính để sao mọi chỉ tiêu logic, có căn cứ. Xong chỉ tiêu, đến tần suất kiểm soát, cách thức đo lường và tính toán lại trọng số. Chúng ta sẽ phân bổ cho các chỉ tiêu còn lại sao cho tổng là 100%. Cuối cùng là phân bổ các KPI xuống các vị trí. Vị trí nào, công việc gì thì gánh trách nhiệm chính công việc đó, tham gia với công việc khác, hỗ trợ đối với công việc còn lại. Trưởng bộ phận sẽ phải chịu trách nhiệm chính cho tất cả các chỉ tiêu. Như vậy là hoàn thành bộ KPI chung cho bộ phận.

KPI nhân viên và tính toán phân bổ

  • Xây KPI thông qua mô tả công việc vị trí, quy trình làm việc là quá trình xây từ dưới lên: Bottom up.
  • Xây KPI thông qua chiến lược rồi phân bổ từ công ty xuống bộ phận là quá trình xây từ trên xuống: Top down.

KPI theo kiểu Top down là KPI cốt yếu/ công ty. Còn KPI theo kiểu Bottom up là KPI hiệu suất, cả 2 cái này đều nằm trong bảng KPI bộ phận. Đầu tiên là thống nhất chi tiết, chốt việc phân bổ chỉ tiêu tới phòng ban; sau đó là làm việc với từng bộ phận để chi tiết hóa KPI được doanh nghiệp phân bổ (Top down); tìm các KPI leads (dẫn) để hoàn thành KPI doanh nghiệp (Bottom up); xây các KPI khác còn sót (liên quan đến các nhiệm vụ đặc biệt của bộ phận nằm trong chiến lược dài hạn), và cuối cùng là hoàn thiện các thông số còn thiếu, phân bổ KPI xuống các vị trí.

Tách các chỉ số KPI cho vị trí dựa trên việc phân bổ theo các bộ phận. Vị trí nào chịu trách nhiệm chính, vị trí nào tham gia, hỗ trợ. Vậy là đã xong việc phân bổ cho các vị trí.

Nhiều người tự hỏi sao chỉ tiêu KPI của bộ phận nhiều thế? Lọc cho các vị trí vẫn nhiều? Chúng ta mà làm kĩ càng thì sẽ thấy có rất nhiều KPI. Một bộ phận càng nhiều quy trình, nhiều nhiệm vụ thì tương ứng với nó là các điểm kiểm soát, phòng tránh rủi ro và KPI cũng nhiều. Rồi nữa là câu hỏi: Vị trí mà nhiều chỉ số thế này thì sao mà nhân viên làm được? Ý ở đây là số lượng chỉ tiêu chứ không phải là chất lượng chỉ tiêu. Chỉ tiêu nhiều, nhìn cái bảng dài dằng dặc thì ai cũng ngán cả, đội triển khai dự án cũng vậy. Nếu nhìn kỹ vào bảng KPI chúng ta sẽ thấy sự logic, nhân quả giữa các chỉ tiêu. Chỉ tiêu a dẫn tới chỉ tiêu b, b dẫn tới c, d dẫn tới e… và cuối cùng sẽ dẫn tới kết quả của bộ phận. Tổng kết quả của các bộ phận là kết quả của công ty. Do đó, hoàn thành việc a thì gần như việc b sẽ được khởi động. Cứ thế các chỉ số dẫn nhau đi về đích. Ngoài ra KPI chi tiết sẽ giúp cho nhân viên hiểu việc gì cần làm và hoàn thành cái gì. Nhìn vào KPI chúng ta nhìn thấy công việc. Nhìn vào trọng số chúng ta sẽ thấy việc nào quan trọng hơn việc nào. Việc nào được đánh giá tốt hơn và cần hơn.

Sau khi hoàn chỉnh KPI phòng ban và phân bổ xuống các vị trí thì sẽ đến bước phân bổ KPI cho nhân viên.

Hình dưới đây là tổng thể các vấn đề:

(1) Vẽ năng lực các vị trí

(2) Phân bậc cho từng vị trí

(3) Đo năng lực nhân viên hiện tại với bảng phân bậc

(4) Đánh giá kết quả công việc trung bình tháng cho từng nhân viên dựa trên dữ liệu cũ

(5) Tính tổng kết quả công việc của nhân viên hiện tại so sánh với bộ KPI được xây xem thiếu hay thừa năng lực thực thi

Kinh nghiệm xây dựng KPI

(1) Vẽ năng lực các vị trí: Mỗi một vị trí đều có một tập hợp các năng lực (khung năng lực) với các tiêu chuẩn cụ thể để làm được, hoàn thành nhiệm vụ và đạt kết quả công việc. Nhân viên – ai có những năng lực đó – sẽ phù hợp với vị trí và phát huy được kết quả tối đa. Các năng lực trong khung năng lực đó được gọi là năng lực nghề ASK.

Năng lực là sự tổng hợp những thuộc tính của cá nhân con người, đáp ứng những yêu cầu của hoạt động và đảm bảo cho hoạt động đạt được những kết quả cao.

Năng lực nghề nghiệp được cấu thành bởi 3 yếu tố ( ASK ) :

  • Tri thức chuyên môn (knowledge)
  • Kỹ năng hành nghề (Skill)
  • Thái độ đối với nghề (attitude)

Chỉ đơn giả là liệt kê nhiệm vụ rồi dự đoán xem với mỗi nhiệm vụ thì cần Thái độ/phẩm chất, Kỹ năng/kinh nghiệm, Kiến thức/bằng cấp gì? Ví dụ vị trí giao hàng có 5 nhiệm vụ: Giao hàng, đảm bảo hàng, xác nhận công nợ, chăm sóc khách hàng, phương tiện,…

Sau khi có được năng lực của các vị trí, sau đó là (2) Phân bậc cho từng vị trí. Có 2 cách làm nhanh là:

  • Cách 1: Đơn giản coi mỗi năng lực là 1 điểm. Tổng các điểm là tổng năng lực.
  • Cách 2: Đưa các năng lực vào bảng ma trận có 5 cấp độ. Mỗi cấp độ lại chấm điểm theo thang điểm 5. Sẽ đưa ra câu hỏi: Vị trí này, bậc 1 có năng lực A hay không? Nếu có thì ở cấp mấy trong thang 5. Tổng điểm từng bậc là tổng điểm các năng lực.

Kinh nghiệm xây dựng KPI

Vẽ xong là đo thử. (3) Đo năng lực nhân viên hiện tại với bảng phân bậc. Do ở trên có 2 cách nên chúng ta cũng đo theo 2 cách.

  • Cách 1.1: Đặt câu hỏi: Nhân viên X có năng lực… hay không?. Có thì đánh dấu tích. Sau khi đánh dấu xong thì tính tổng số năng lực nhân viên có rồi chia cho tổng năng lực vị trí cần có. Sau đó nhân kết quả với số bậc một vị trí cần có. Như vậy là chúng ta ra level của nhân viên.
  • Cách 2.1: Như hình trên. Chúng ta cho nhân viên vào tự đo các năng lực với những câu hỏi như: nhân viên A có năng lực … hay không? Và nếu có thì ở bậc mấy.

Đến đây, chúng ta có thể vui mừng vì cũng hòm hòm được không chỉ chiến lược, cơ cấu tổ chức, mà còn cả năng lực của công ty. Xong việc đo năng lực nhân viên, chúng ta tiến hành (4) Đánh giá kết quả công việc trung bình tháng cho từng nhân viên dựa trên dữ liệu cũ. Vào thời điểm này, thành viên cuộc họp sẽ cần trả lời câu hỏi như: Với các tiêu chí KPI quan trọng, nhân viên A làm được bao nhiêu? Căn cứ vào đâu để xác định được như vậy? Cứ vậy dữ liệu về năng lực thực thi công việc của từng nhân viên được hình thành.

Các thành viên bắt đầu tính toán khả năng hoàn thành KPI cho từng nhân viên và (5) Tính tổng kết quả công việc của nhân viên hiện tại so sánh với bộ KPI được xây xem thiếu hay thừa năng lực thực thi. Với những công ty lần đầu xây KPI và chưa có hệ thống lưu trữ theo dõi các thông tin, chúng ta vẫn làm như thống nhất – dùng cảm tính, “bốc thuốc” đối với các chỉ tiêu khó. Toàn nhân viên bộ phận được đánh giá năng lực, xếp bậc cùng khả năng hoàn thành KPI xong, chúng ta sẽ chọn mẫu chuẩn để tiếp tục tiến hành trả lời câu hỏi: Level (bậc) 1, 2, 3, 4, 5… sẽ hoàn thành mức KPI như thế nào?

Thí dụ để chúng ta có cái hình dung:

– Nhân viên Cường: Đo năng lực ở bậc 2, giao hàng được 5 chuyến/ ngày

– Nhân viên Hùng: đo năng lực ở bậc 2, giao hàng được 3 chuyến/ ngày

Nếu lấy Cường làm mẫu chuẩn thì rõ ràng Hùng cần phải làm nhiều hơn. Hoặc Hùng sẽ phải xuống bậc 1 với KPI giao hàng là 3 chuyến. Chúng ta xác định bậc 1 giao hàng 3 chuyến là do tổng năng lực bậc 1: 18, tổng năng lực bậc 2: 28. Suy ra KPI của bậc 1 là: 5 x 18 / 28 = 3,2 chuyến. Tương tự với bậc 3 và các bậc khác.

Một phương án nữa, chúng ta có thể lấy mẫu chuẩn của thị trường để so sánh. Tuy nhiên lấy của công ty khác hoặc thị trường có một điểm cần lưu ý là có thể không phù hợp với thực tế doanh nghiệp.

Sau khi tính toán chúng ta sẽ ra được định biên về nhân lực. Cụ thể, phòng giao hàng chỉ có Cường + Hùng với tổng năng lực là 8 chuyến / ngày. Trong khi chỉ số giao từ công ty, chia ra cần phải 20 chuyến/ ngày, tỷ lệ giao hàng 100%. Như vậy chúng ta cần có mấy phương án:

– Tuyển thêm 2,5 người như Cường

– Hoặc đào tạo và đưa ra chính sách thúc đẩy để Cường + Hùng nâng cao năng lực làm hết việc

Chắc hẳn, đến đây doanh nghiệp sẽ cảm thấy vui vì thấy được cái bên trong và dự báo được cái tương lai, trả lời được những câu hỏi hóc búa trong quản trị nhân sự. Chúng ta đo được năng lực nhân viên, khả năng thực hiện KPI, cho dù có chút cảm tính thì đó cũng là điều tuyệt vời rồi.

Hải Vân

Kinh nghiệm xây dựng KPI – Chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động
4.9 (98.33%) 12 votes

Bình luận