Quản trị bằng mục tiêu (Management by Objectives – MBO) được xem như là một cách thức quản trị mà ở đó người quản lý có thể theo dõi những chỉ số đo lường (định lượng được) để giám sát, theo dõi, đánh giá, dự đoán mức độ hoàn thành công việc, dự đoán hiệu quả sản xuất kinh doanh để có giải pháp cải thiện nhanh chóng cho doanh nghiệp mình, trước khi nó đến hồi không thể chạy chữa được nữa. Đặc biệt là đối với doanh nghiệp lớn, quy mô và cấu trúc phức tạp thì MBO là công cụ hữu hiệu cho nhà quản lý.

Để làm được điều đó, điều kiện tiên quyết là phải xây dựng được một bộ chỉ số KPI (Key Performance Indicator) giúp phát hiện sớm nhất (TỨC THỜI) những bất ổn đang tồn tại.

Để theo dõi các phần vui lòng truy cập thêm:

Phần 1: KPI là gì? Quy trình xây dựng hệ thống KPI không thể bỏ qua?

Phần 2: Để xây dựng KPI thành công – Dễ hay khó?

Phần 4: Kinh nghiệm xây dựng KPI – Chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động

Triển khai áp dụng KPI – Chặng đường đầy chông gai

Về cơ bản, cách triển khai áp dụng KPI bao gồm 5 bước cơ bản như hình dưới:

  1. Đo thử
  2. Đào tạo + Nhân viên tự xây dựng KPI
  3. Thí điểm nhân viên mới/toàn bộ đơn vị
  4. Hướng dẫn xây dựng kế hoạch thực hiện KPI cho nhân viên/đơn vị áp dụng
  5. Áp dụng đại trà

 Các bước triển khai và phân bổ KPI

(1) Hãy đi vào chi tiết từng bước. Đầu tiên là đo thử. Hẳn ai cũng cho rằng khi hoàn thành được bảng KPI cho từng vị trí, chúng ta sẽ có 1 bảng với rất nhiều dòng. Điều này sẽ gây tâm lý ngại làm KPI cho bất cứ ai nhìn thấy nó. “Làm sao mà có thể làm được từng đấy KPI cơ chứ?” – Đây là câu nói không chỉ ở các trưởng phòng mà ngay chính bản thân HR tham gia vào dự án cũng nói. Mặc dù họ đều hiểu rằng KPI kết quả thực ra chỉ có một ít còn đâu chủ yếu là KPI dẫn. Điều này có nghĩa là nếu một chỉ số hoàn thành thì các chỉ số dẫn tới nó cũng hoàn thành. Việc tạo ra các chỉ số dẫn để giúp cho những ai chưa biết thực hiện công việc, lần theo các chỉ số dần sẽ hoàn thành kết quả cuối cùng. Dù sao thì bảng KPI vẫn dài. Trước khi giao KPI cho nhân viên chúng ta sẽ cần phải đo thử và lọc bỏ KPI để sao cho nó ngắn lại. Cơ bản, mỗi vị trí KPI tháng chỉ cần 5 – 10 KPI là quá đủ.

Quá trình đo thử là bước đầu tiên nhưng lại vô cùng gian nan và dễ khiến nản lòng. Từng chỉ tiêu của mỗi phòng ban cần được chứng minh nguồn từ đâu và kết quả thực tế như thế nào? Dĩ nhiên, mỗi chỉ số lại có cách thức tổng hợp dữ liệu khác nhau nên nếu không tập trung thì không thể làm chính xác.

Cứ kiên nhẫn, kiên trì từng phòng ban từng tiêu chí để xây dựng bộ dữ liệu nguồn. Dần dần chúng ta tạo ra được một loạt các tài liệu biểu mẫu liên thông. Vâng, vậy là chúng ta đã tạo ra một hệ thống ERP – Quản trị doanh nghiệp. Và cũng quá trình này, chúng ta bắt đầu lọc ra các chỉ tiêu KPI chưa quan trọng. Mặc dù các chỉ tiêu này chính là các điểm cần kiểm soát để tránh rủi ro. Như đã nói ở trên, chúng ta có làm sao cho có từ 5 – 10 KPI là đủ.

(2) Sau khi đo thử, chúng ta đã có bộ KPI hòm hòm, giờ là lúc tiến hành đào tạo nhân viên về KPI. Trong quá trình triển khai dự án, việc các quản lý lần lượt vào họp liên tù tì với đội dự án không ít thì nhiều sẽ dẫn tới sự tò mò của nhân viên. Dần dần thông tin sẽ bắt đầu rò rỉ dẫn tới những đồn đoán nghi ngờ. Và nếu không có các hoạt động truyền thông kịp thời đôi khi dự án sẽ có tác động tiêu cực tới tâm lý nhân viên. Vì thế song song với việc xây dựng KPI, phòng nhân sự và công ty phải liên tục tiến hành truyền thông chia sẻ về những sự thay đổi sắp tới. Chẳng hạn như, tổ chức các cuộc họp để thông báo, gửi email thống nhất giữa các bộ phận,… để phổ biến những thay đổi sắp tới. Chúng ta phải duy trì nhịp để đánh tan những rào cản do tâm lý ngại thay đổi.

Truyền thông nội bộ cho dự án là điều ai cũng biết nhưng nhiều doanh nghiệp và CEO không đánh giá được sức mạnh của nó. Chính vì thế họ bỏ bê hoặc coi đó là việc của thành viên từ bên ngoài vào tư vấn. Tuy nhiên việc chủ động truyền thông nội bộ nên là của công ty, không nên trông chờ vào bên ngoài kể cả việc chỉ đạo.

Sau khi đào tạo, người quản lý/trưởng bộ phận cần hướng dẫn nhân viên tự xây dựng KPi cho bản thân. Từ các KPI đó, chúng ta lưu lại, xem xét để cùng xây dựng KPI. Điểm này chính là điểm khó khăn và không dễ có tổ chức nào vượt qua được. Làm sao có thể tập hợp được toàn bộ nhân viên của bộ phận để nghe đào tạo và thực hành KPI? Với những tổ chức không nghiêm túc, việc này cực khó. Nhiều doanh nghiệp có suy nghĩ tiền trên nhân sự thì khó chính là ở đây. Thời điểm này dự án bắt đầu vỡ. Cũng phải, như tiến sĩ Lê Thẩm Dương nói: liệu anh có dám bỏ toàn bộ số tiền kiếm được của ngày hôm đó để nâng cao năng lực tổ chức? Bài toán đánh đổi rất lớn nếu như con số lên đến tiền tỷ.

Sau khi hoàn thiện bộ KPI cùng nhân viên toàn bộ phận xong, chúng ta sẽ ra được bản KPI của từng vị trí ứng với từng nhân viên. Việc tiếp theo chỉ là áp dụng. Tuy nhiên trước đó, chúng ta sẽ hoàn thiện nốt quy chế và quy trình đánh giá.

Quy trình cơ bản như sau:

– Cuối tháng: Nhân viên tổng hợp KPI gửi quản lý. Quản lý tổng hợp KPI gửi HR. HR rà soát rồi gửi lại quản lý.

– Đầu tháng: Nhân viên tự nhận KPI tháng theo bảng các tiêu chí KPI. Quản lý sẽ trao đổi với nhân để ra bản KPI chốt tháng.

– Đến cuối tháng: Công việc lặp lại như trên.

(3) Đấy là quy trình. Tuy nhiên để triển khai thì chúng ta sẽ bắt đầu thí điểm từng bộ phận và lựa chọn người mới áp dụng ngay. Còn người cũ sẽ cho 3 tháng để duy trì 2 hệ thống cũ mới song song. Đến tháng thứ 3 sẽ chuyển hẳn sang hệ thống mới. Khi tiến hành KPI một việc khó nữa với các công ty vừa và nhỏ là không biết xây dựng kế hoạch để triển khai KPI. Sau khi xây dựng KPI hoàn chỉnh, hãy áp dụng trên từng bộ phận một, khi đi hết các bộ phận là chúng ta đã: Áp dụng đại trà.

(4) Cơ bản chúng ta sẽ thấy KPI là một phần của Quản lý thực hiện công việc. Thực chất việc của chúng ta là làm thế nào để hoàn thành công việc? Để hoàn thành công việc, khi một công việc phát sinh cần có mô tả nhiệm vụ công việc. Có mô tả nhiệm vụ rồi thì cần có quy trình thực hiện các nhiệm vụ đó. Có quy trình rồi thì cần có hướng dẫn đào tạo quy trình. Có hướng dẫn đào tạo, có quy trình, có mô tả công việc rồi thì cần có các chỉ tiêu công việc cần đạt được để người thực hiện biết đường đạt được. Có chỉ tiêu rồi thì cần có yêu cầu năng lực để tìm ra đúng người. Đúng người đúng việc, sự ắt thành.

Cơ chế và chính sách thúc đẩy hoàn thành KPI

Giờ chúng ta hãy cùng trao đổi về việc xây dựng cơ chế và chính sách thúc đẩy KPI, tổng thể sẽ giống như hình:

 Các bước triển khai và phân bổ KPI

Trước khi đi chi tiết, cần chú ý một vài điểm thế này:

Cơ chế chính sách mới được xây bởi mấy cái đầu tính toán: CEO với góc nhìn chiến lược, trưởng bộ phận với góc nhìn vận hành và năng lực thực tế của nhân viên, kế toán với góc nhìn tài chính doanh nghiệp, nhân sự với góc nhìn thị trường lương và sức lao động, tư vấn với nhìn rộng cùng các học thuyết.

Xây theo hệ thống lương 3P: P1 + P2 + P3 + #

  • Lương P1: Chính là lương cơ bản + điều chỉnh tương ứng với vị trí có mức lương cơ bản thấp nhất
  • Lương P2: Lương năng lực. Xây dựng sao cho P1 + P2 + phụ lợi đảm bảo
  • Lương P3: Phần nhận được khi hoàn thành KPI.

 Các bước triển khai và phân bổ KPI

Nguyên tắc: P1 + P2 : P3

(1) Hỗ trợ: 70 – 30 hoặc 80 – 20

(2): Sản xuất/ kinh doanh: 60 – 40 hoặc 50 – 50 hoặc 40 – 60

Đã bao giờ anh chị gặp tình huống nhân viên tị nạnh so với người làm ở phòng ban khác chưa? Ví dụ như “Tại sao em cũng làm 8h một ngày mà lương em lại thấp hơn nhân viên nhân sự?”. Chúng ta có thể dựa vào P1 để trả lời rằng ở công ty này, vị trí A có mức độ quan trọng hơn vị trí B. Chúng ta có hẳn 1 bảng tiêu chí để chấm điểm, hội đồng đánh giá để làm việc này.

Giả sử có 2 nhân viên Hùng và Cường đều cùng vị trí A trong bộ phận. Hùng đã làm lâu năm còn Cường mới vào. Có khi nào Hùng thắc mắc với anh chị rằng “Tại sao em làm ở đây lâu rồi mà cậu Cường mới vào lại lương cao hơn em?”. Câu trả lời đúng là: “Em thấy Cường có lương cao hơn em, vậy anh chị hỏi em có muốn lương cao như Cường? Có! Ok, vậy em muốn được lương cao như Cường thì em có dám nhận KPI như của Cường?”. Nếu nhân viên Hùng đồng ý, chúng ta hãy để Hùng với KPI cao như Cường và nếu hoàn thành sẽ tăng lương. Ở đây chúng ta sẽ thấy rằng có một khoản lương gọi là P2 – lương năng lực. Lương này dùng để khuyến khích nhân viên nâng cao năng lực bản thân theo lộ trình trong bảng năng lực mà chúng ta đã lập ra. Thông thường năng lực cao thì khả năng hoàn thành KPI sẽ cao, dĩ nhiên lương sẽ cao hơn. Một câu hỏi nữa chúng ta hay gặp “Bao giờ anh tăng lương cho em?”. Theo lẽ thông thường chúng ta sẽ hay tăng lương theo thâm niên. Tuy nhiên nếu theo phương án này, chúng ta chỉ tăng lương khi nhân viên đạt được năng lực thông qua bài kiểm tra và kết quả hoàn thành công việc KPI. Nếu có thì nên có 1 phụ cấp thâm niên. Muốn tăng lương tốt nhất năng lực phải tăng.

 Các bước triển khai và phân bổ KPI

Như vậy chúng ta đã có 2 câu trả lời giải quyết 2 bài toán quản trị nhân sự. Ở một số công ty họ thường nhập P1 + P2. Giờ chúng ta đã có: P1 với hàm ý tôi trả lương cho anh để anh vào làm theo những gì tôi bảo như trong mô tả công việc, P2 là tôi trả thêm lương cho anh vì anh có năng lực tốt hơn so với chuẩn của tôi và so với trước. Tuy nhiên với P1 và P2, liệu có kích thích nhân viên làm việc hết mình hoàn thành các chỉ số KPI chúng ta giao? Chúng ta không thể chắc được. Để hoàn thành KPI phải có quản lý với kỹ năng lãnh đạo tốt và cơ chế thúc đẩy hoàn thành KPI phù hợp. Chúng ta có P3 với ý rằng đây là khoản thưởng anh sẽ nhận được nếu hoàn thành, có kết quả công việc. Kết quả bao nhiêu thì tương ứng với bấy nhiêu thưởng. Dĩ nhiên, có thưởng sẽ có phạt, chúng ta có mức tối thiểu để nhân viên phải hoàn thành. Dưới mức này là báo động đỏ. Ví dụ thường là dưới 60% KPI. Chúng ta sẽ cần phải xây dựng cơ chế thưởng P3 để lường hết tất cả tình huống về nhân sự.

Trước khi tính toán chi phí chúng ta nói nốt về các tình huống thưởng. Có bao giờ mọi người nhận được câu hỏi: tại sao công ty mình lại không có thưởng tháng lương 13, công ty mình thưởng ít hơn công ty kia, công ty kia người ta thưởng tận mấy tháng lương. Nếu có thì chúng ta cần lưu ý đến kỹ thuật chia thưởng. Chúng ta còn nhớ hệ thống lương của chúng ta được cắt thành mấy phần? Phần thì được nhận ngay (P1 + P2 + %doanh số), phần thì bị giữ lại (P3, thưởng nóng). Cuối năm, phần giữ lại được trả lại cho nhân viên. Đấy là thưởng, là lương tháng 13. Tỷ lệ chia, đôi khi là 80 – 20, đôi khi lại là 70 – 30, và cũng có khi là 60 – 40, 50 – 50 hoặc lệch hơn. Cuối kỳ, cuối năm ngoài khoản thưởng được giữ lại này, căn vào lợi nhuận, BGĐ có thể thưởng thêm. Vậy là cuối kỳ ai cũng có khoản thưởng, đôi khi là mấy tháng lương. Thật tuyệt vời. Chúng ta sẽ tính toán cụ thể, phần nào sẽ hiện ra, phần nào sẽ ẩn.

Ví dụ như: Chúng ta sẽ truyền thông ra cho nhân viên rằng để nhận được toàn bộ P1 + P2 thì cần hoàn thành 60% KPI. Khi vượt trên 60% thì công ty sẽ có thưởng P3.1 nhưng được chi trả sau chu kỳ. Chẳng hạn được thưởng 3 tháng. Ẩn sau P3.1 có P3.2 là phần tăng thêm nhưng công ty không nói (P3 = P3.1 + P3.2). P3.2 này sẽ tích lũy và để thưởng 6 tháng. Tất cả tính toán vừa rồi sẽ dựa vào chi phí của bộ phận và phân bổ ngân sách.

Mỗi bộ phận sẽ có những chi phí khác nhau. Việc lập ra bảng chi phí sẽ giúp chúng ta có cái nhìn rõ ràng hơn về hoạt động của phòng, cùng đó là cái nhìn gắn giữa Nhân sự và kế toán hay công việc và tài chính. Lý do Kế toán phải tham gia họp KPI là đây. Một lần nữa, lúc này kế toán sẽ là người cung cấp các số liệu, đưa ra các tư vấn cho bộ phận cũng như ban bán đốc về chi phí của phòng. Chúng ta sẽ có những chi phí riêng và chi phí chung (chi phí quản lý, chi phí văn phòng địa điểm).

Bảng số liệu phải được tính toán và đề xuất dựa trên tình hình thực tế

Lương của các nhân viên trung bình hàng tháng thực nhận là bao nhiêu? Chia nhỏ ra thì bao nhiêu là lương cứng, bao nhiêu là phụ cấp, thưởng như thế nào, theo cơ chế ra sao? Rôi tiếp, phòng có những loại chi phí gì, trung bình từng loại chi phí là như thế nào? Có số liệu rồi, phải tính toán 1 vài chỉ số quản lý:

– Chi phí phòng TB/ tháng

– Chi phí phòng năm

– Doanh thu chung dự kiến ban đầu

– Tỷ lệ chi phí phòng / doanh thu chung

Các con số quản lý này cho phép chúng ta đưa ra các nhận định và quyết định điều chỉnh. Đâu đó sẽ có những tỷ lệ chấp nhận được như chi phí kinh doanh chiếm 20% doanh số, chi phí Marketing 10%, chi phí sản xuất 60% …

– Đâu sẽ là lương P1, đâu sẽ là P2, P3 sẽ là bao nhiêu?

– Tổng thu nhập theo công ty?

– Tổng thu nhập thực trả hàng tháng?

– Phần tích lũy thưởng quý?

Tổng thu nhập được điều chỉnh như vậy đã phù hợp với trung bình thị trường và đủ sức tuyển chưa? Phải điều chỉnh các con số lương sao cho phù hợp nhất có thể: Cơ chế cũ như thế này, trung bình nhân viên trung bình thực tế được thưởng thế kia. Vậy thì chúng ta gom lại và biến nó thành P3. Dù thế nào thì nhân viên cũng sẽ có thể nhận được khoản thưởng kia theo cơ chế cũ hay mới.

Dần dần bảng tính toán thử cơ chế xuất hiện.

– Vị trí này có phải vị trí ít quan trọng nhất của công ty? Vị trí ai cũng có thể làm được?

– Nếu đã là vị trí ít quan trọng nhất thì lương P1 là bao nhiêu?

– Nếu không phải là vị trí ít quan trọng nhất, vậy so với vị trí ít quan trọng nhất thì mức độ quan trọng = bao nhiêu lần?

Từ việc so sánh, lấy ý kiến hội đồng, sau đó tiến hành “bốc thuốc” được bảng xếp hạng các vị trí trong công ty khi đi hết các phòng. Cùng với đó lương P1 của các vị trí bắt đầu có sự tương quan với nhau.

Phần cuối cùng của buổi họp, chốt chính sách mới.

 Các bước triển khai và phân bổ KPI

Chính sách mới được thảo luận từ trước một lần nữa, các thành viên đội dự án trao đổi thống nhất và hoàn thiện. Về cơ bản đã được hoàn thiện, tuy nhiên một số chỗ sẽ cần được chỉnh sửa lại trong các giai đoạn sau của dự án. Ví dụ như P1 cần làm kỹ hơn, P2 cần có định nghĩa …

Các chính sách giữa các phòng ban được tinh chỉnh lại, liên thông với nhau và đồng dạng. Ví dụ lúc nào cũng có chính sách: <60 điểm KPI: Không được lương P3, 50% tổng thu nhập. 3 tháng liên tiếp <60 điểm KPI bị cho thôi việc, thanh toán 100% thưởng doanh số. Không được xét thưởng theo kỳ nửa năm.

Hải Vân

Kinh nghiệm xây dựng KPI – Các bước triển khai và phân bổ KPI cho nhân viên
5 (100%) 8 votes

Bình luận